Желание партнера контролировать. Основные правила партнерского бизнеса! Какова процедура выхода партнеров из партнерской фирмы

Наше «Я» формируется в отношениях с другими людьми. Как говорит один из наших учителей Стив Гиллиген, «мы приходим в этот мир через других людей». И не только в физическом смысле, когда соединяются две клетки наших родителей, но и в психологическом – когда мы рождаемся, у нас еще нет личности, и задача первых месяцев и лет жизни состоит в том, чтобы сформировать эго и здоровое восприятие себя. Это происходит только в контакте с другими людьми, в первую очередь, с родителями и людьми, выполняющими родительские функции (бабушками, дедушками, старшими сиблингами и пр.) Если нам повезло, и эти первые отношения были здоровыми и наполненными любовью и поддержкой, то у нас формируется здоровое Я и позитивный образ себя. Если же первые годы жизни мы провели в дисфункциональных нездоровых отношениях, в которых взрослые сами находились в тяжелом психологическом состоянии, то наше Я будет глубоко травмировано.

Удивительно, но аналогичные процессы происходит с нами и во взрослом возрасте, только гораздо медленнее и не так заметно. Наше Я не только формируется, но и продолжает существовать исключительно в отношениях с другими людьми. Это подтверждается многочисленными трагическими историями людей, которые на долгое время остались в изоляции – их примеры свидетельствуют о том, что без человеческого контакта личность разрушается. Сегодня психологи и нейрофизиологи знают, что наше Я не индивидуально, а, по меньшей мере, интерперсонально – то есть зависит от отношений с важными людьми, и на каком-то уровне является прямым продолжением этих отношений.

Поэтому то, как вас видят самые важные люди в вашей жизни, влияет на то, каким человеком вы сами себя чувствуете. Немного упрощая, можно сформулировать это правило следующим образом. Если важный для вас человек, с которым вы находитесь в близких отношениях, тесно сотрудничаете или даже живете на одной территории, считает вас глупым – то вы начнете глупеть. Если вас считают непривлекательным – то вы сами начнете разочаровываться в своей привлекательности и в конечном итоге потеряете красоту и обаяние. Если коллеги и руководство считают вас плохим специалистом, то все начнет валиться из рук, и сначала вы сами не будете понимать, куда подевались ваши навыки и таланты, а потом будете вынуждены согласиться с ними (если только вовремя не выйдете из этих отношений). Это не мистика, а эффект поля, основанный на явлении, которое в психоанализе называется «отзеркаливанием», а в НЛП третьего поколения – «спонсорством» (не путать с материальным или финансовым спонсорством).

В зависимых отношениях мы становимся жертвами так называемого «негативного спонсорства». Нас видят слабыми, непривлекательными, некомпетентными, ни на что не способными – и в результате, если такие отношения продолжаются в течение достаточно длительного времени, мы сами начинаем воспринимать себя именно так, и именно такими становимся в реальности.

В здоровых отношениях мы получаем достаточно поддержки, внимания, принятия. Такое отношение на уровне идентичности мы называем «позитивным спонсорством». В результате мы оказываемся способны интегрировать те качества и ресурсы, которые в нас видит другой человек, и они начинают проявляться в реальности и жизни.

Итак, Вы твердо решили начинать свое дело. Однако затевать такое в одиночку довольно страшно. Всегда проще найти партнера и начинать вместе.

Это совершенно оправданное решение. Ведь на первом этапе необходимо принимать много решений и просто необходимо иметь возможность с кем-то посоветоваться и обсудить ситуацию. Но, по мере развития бизнеса, такое решение очень часто выливается в целый ряд проблем:

• Никто не берет на себя ответственность за неудачи. Если развивается хорошо, партнеры гордятся им, но если что-то идет не так, то каждый из партнеров склонен винить другого в неудачах.

Два друга организовали компанию, которая занималась оптовыми закупками тканей. Оба они были директорами, часть решений принимали совместно, часть – кто-то один. Поначалу дела шли хорошо, бизнес рос, и через некоторое время у партнеров появилась возможность принять на работу несколько менеджеров по закупкам и продажам. Так как один из партнеров постоянно был занят внешними контактами, представлял компанию на выставках, проводил переговоры, он был постоянно занят. Поэтому часто не принимал участия в собеседованиях с новыми сотрудниками. Решение о приеме большинства нового персонала принял второй партнер.

Постепенно у компании начались сложности. Продажи начали падать. Партнеры стали обвинять друг друга в неудачах. Первый партнер обвинял второго в неправильном подборе персонала, на что тот отвечал, что никто не мешал ему участвовать в собеседованиях. Второй партнер винил первого в том, что он выбирает для участия не те выставки и только тратит деньги в пустую.

• Каждый из партнеров считает, что вкладывает больше сил в развитие дела, от этого постепенно растет напряженность и взаимная неудовлетворенность.

Новый бизнес (сервис центр по ремонту швейного оборудования) образовали три бывших сослуживца, все они были инженерами. Поначалу они были полны энтузиазма, и все делали сообща. Стихийно сложилось, что один занимался финансами, бухгалтерией и закупками запчастей, второй – поиском новых клиентов и собственно процессом оказания услуг, а третий делал все понемногу, помогал и первому и второму. Все доходы они делили поровну.

Но постепенно третий партнер стал реже появляться на работе – он женился и стал больше времени уделять семье. Сначала к этому отнеслись с пониманием. Но постепенно его частое отсутствие стало раздражать. Ситуация усугубилась тем, что первый партнер устал заниматься финансами, это казалось ему неинтересным, рутинным делом и к тому же более трудоемким и сложным. Он хотел бы тоже оказывать услуги клиентам. Однако второй партнер тоже не желал заниматься финансами, а на третьего они уже перестали и рассчитывать.

• По принципиальным вопросам решения могут затягиваться из-за несогласия партнеров друг с другом, а так как решение должно быть общим, оно часто не принимается совсем.

Две бывших сокурсницы решили организовать небольшое ателье. Обе они были девушки амбициозные, решительные и предприимчивые. Проблемы начались сразу же. Сначала они никак не могли прийти к консенсусу по поводу ассортимента будущего ателье. Одна предлагала , а другая – специализироваться на изготовлении автомобильных чехлов. В итоге решили шить и то и другое.

Следующий спор вышел из-за места аренды будущего офиса, каждой хотелось, чтобы он был расположен ближе к ее дому. К счастью, им удалось подыскать подходящее место примерно посредине от места жительства каждой.

Но настоящим камнем преткновения стало название. Подруги так и не смогли договориться. Каждая хотела, чтобы оно было из ее имени. Закончилась история тем, что подруги страшно разругались и отказались от партнерства, хотя на подготовительные работы по созданию компании уже было потрачено немало денег и полгода времени.

• В сфере принятия решений возможна и такая ситуация, что один из партнеров принимает решения, а другой их отменяет. Это приводит к конфликтам.

Первые три года небольшая компания по пошиву постельного белья очень хорошо развивалась. Ее учредители (муж и жена) занимали соответственно должности директора и заместителя директора.

Проблемы начались после переезда. Дела шли хорошо, и фирма переехала в новый, более просторный офис. Так как помещение было выкуплено, затраты фирма понесла большие.

Директор принял решение провести только небольшой косметический ремонт и закупить новое оборудование. Заместитель директора имела другое мнение, но с мужем спорить не стала. Просто поручила офис-менеджеру не покупать оборудование, а заказать более качественный ремонт. Офис-менеджер была женщиной и одобряла такое решение. В итоге дело чуть не дошло до развода и раздела бизнеса.

• Постепенно накапливаются взаимные подозрения партнеров друг к другу, особенно это касается финансов. Каждому из партнеров начинает казаться, что другой проворачивает какие-то дела за его спиной.

Два партнера начинали вместе еще «челночниками», возили одежду из Турции и продавали ее на рынке. Вернее один партнер (мужчина) возил вещи, а другой (женщина) ими на рынке. На челночном бизнесе удалось скопить небольшой начальный капитал, и партнеры решили арендовать небольшое помещение в новом торговом комплексе и переключиться на торговлю отечественной одеждой, очень уж надоело ездить, да и предпочтения потребителей стали постепенно меняться.

Функции распределили примерно также. Мужчина занялся поиском поставщиков, женщина торговала. Через какое-то время стало понятно, что нужно нанимать дополнительных продавцов. Были наняты три продавщицы, которые работали посменно. Старшей была назначена подруга партнера-женщины. Она и подыскала остальных продавцов. Постепенно оба партнера отошли от дел, осуществляя только периодический контроль. Связи с поставщиками были налажены, продавцы работали.

Так как у партнеров стало больше свободного времени, они стали больше задумываться о своем бизнесе, который, так хорошо начавшись, вдруг затормозился в развитии. Продажи оставались на прежнем уровне, а расходы росли. Партнеры стали подозревать друг друга в махинациях. Партнер-мужчина думал, что, договорившись с подругой, его партнер-женщина забирает часть выручки себе. В то же время женщина партнер подозревала мужчину в том, что он тратит на закупки меньшие суммы, чем говорит ей, остальное забирает себе. Так как каждый думал, что его обманывают, он, чтобы подстраховаться, действительно начал обманывать другого. Проверить ничего было невозможно, потому что никакого учета не велось. Так постепенно партнеры буквально разорили сами себя.

• Партнеры не знают, сколько реально они зарабатывают, так как не ведут учета ни доходов, ни расходов. Каждый имеет возможность брать в общей кассе столько, сколько ему нужно. Бывает, что денег не хватает, но никто не может понять, куда же они потрачены. Что опять же приводит к взаимным подозрениям.

Обычно эти проблемы начинают проявляться постепенно и партнеры далеко не сразу осознают, что что-то не в порядке. Сначала появляются недомолвки, неясные подозрения. Постепенно напряженность растет и может вылиться даже в открытый конфликт и полный разрыв отношений. Нам известны случаи, когда один из партнеров, присвоив себе общую кассу, просто скрывался.

Однако не стоит отказываться от партнерства совсем, для того чтобы избежать этих проблем. Все-таки более безопасно первое свое дело начинать вместе с партнером. Но знать про наличие возможных опасностей необходимо, чтобы смягчить возможные последствия. Более того, можно заранее предпринять превентивные меры, чтобы избежать конфликтов.

На основе нашего опыта мы вывели несколько правил, придерживаясь которых можно выстроить конструктивные партнерские отношения в новом бизнесе.

Правило 1. Доли партнеров не должны быть равны (50% и 50%, 33% - 33% – 33%, 25% - 25% - 25% - 25% и т.д.).

Когда бизнес строится на паритетных началах избежать проблем, связанных с принятием решений, практически невозможно. Решения будут затягиваться из-за необходимости прийти к полному согласию. Даже если на первых этапах развития бизнеса среди партнеров наблюдается полное согласие и взаимопонимание, не стоит обольщаться. Рано или поздно возникнет вопрос, по которому у сторон будут разные мнения.

Равные доли в то же время приводят к тому, что ответственность за конечный результат будет распылена, т.е. ее фактически не будет.

Правило 2. Принцип единоначалия.

Второе правило вытекает из первого. Если доли не равны, то один из партнеров обладает большей долей в деле, а соответственно и большими полномочиями с одной стороны, и большей ответственностью с другой. Причем об этом принципе нужно договориться заранее.

Необходимо решить, кто в деле главный и кто принимает окончательное решение, не подлежащее обсуждению. И он же, соответственно несет за это решение ответственность.

Правило 3. Распределение полномочий, ответственности, функций.

Партнеры сразу должны договориться об обязанностях каждого. За каждым партнером необходимо письменно закрепить уровень его полномочий и функций. Не все функции одинаково интересны, в любом деле много рутины. Но без нее не обойтись.

Для начала нужно составить полный перечень функций новой организации. Далее их необходимо закрепить за каждым из партнеров, чтобы не было «перепихивания» неинтересной или сложной работы друг на друга, что предотвратит разборки: «а почему это должен делать я»? Если этого не сделать сразу, то довольно скоро обнаружиться, что часть работы делают оба (или несколько партнеров), а часть работы не делает никто.

Вот примерный перечень направлений, по которым нужно договориться, кто будет за них отвечать на первом этапе развития бизнеса, до того, как под каждое направление будет принят соответствующий сотрудник:

• Основной производственный процесс
• Финансы и бухгалтерия
• Персонал, кадры
• Технико-хозяйственное обеспечение деятельности, закупки сырья и материалов
• Маркетинг, продажи
• Развитие компании, новые направления, разработки
• Взаимодействие с внешней средой (госорганы, ключевые партнеры и др.)

Правило 4. Четкая процедура принятия решений.

На начальном этапе развития бизнеса коллегиальные обсуждения и принятия решений практически по всем вопросам - явление не только возможное, но даже нормальное. Пока идет формирование ценностного поля организации, вырабатываются позиции, мнения по различным вопросам, такие обсуждения очень полезны, они сближают, формируют корпоративное единство. После того, как ценности согласованы, обсуждения по любому поводу нужно постепенно сокращать, сводить к минимуму. Как правило, это необходимо делать через 3-6 месяцев после основания компании, когда с одной стороны, уже достигнуты определенные результаты, а с другой стороны, начинает постепенно снижаться общий энтузиазм.

Если же вовремя не понять необходимости перестраивать работу, переходить к принципу единоначалия и разделения полномочий, то конфликты неминуемы. Принимать решения коллегиально необходимо только по стратегически важным вопросам, и то, окончательное решение всегда остается за первым лицом. Общие текущие вопросы решает первое лицо, а за принятие локальных решений отвечает партнер, ответственный за направление, к которому относится принимаемое решение.

Правило 5. Ведение управленческого учета со дня основания компании

Чтобы избежать ситуации «от каждого по возможностям, каждому по потребностям», а также взаимных подозрений, нужно с самого начала вести тщательный учет, как поступлений, так и расходов. На первых порах учет будет носить доморощенный характер, но это лучше, чем не вести вообще никакого учета.

И доходы, и расходы нужно периодически подвергать анализу. Выяснять, какие клиенты более выгодны, какие услуги пользуются большим спросом, какая существует сезонность в бизнесе и т.д. Также нужно оценивать, на что новая компания тратит больше всего средств, все ли расходы оправданы, как можно сократить расходы.

Очевидно, что прибыль должна четко учитываться с первого дня работы компании и распределяться пропорционально долям.

Правило 6. Процедура разрешения споров.

Разногласия среди партнеров по бизнесу – дело обычное. Сами по себе разногласия не так опасны, как попытки сделать вид, что ничего не происходит. Чем дольше избегать откровенного разговора о спорных вопросах, тем сложнее потом будет его начать. Нельзя накапливать неудовлетворенность и подозрения. Лучше сразу договориться, что споры возможны, и обсудить приемлемую процедуру их разрешения.

Это можно сделать, например, в виде письменного анализа развития бизнеса каждым партнером, проводимого, к примеру, ежеквартально. Каждый партнер готовит свое видение, анализирует успехи и неудачи и предлагает варианты решений. Потом можно собраться всем партнерам вместе и обсудить все моменты, по которых выявились различные точки зрения. Сводный отчет готовит первое лицо, он же готовит перечень вопросов, требующих общего обсуждения и организует обсуждение.

Пройдет время, и рано или поздно (практически в 90% случаев), бизнес либо делится, либо один из партнеров открывает другое дело и дальше уже каждый идет по жизни самостоятельно. Каждый из партнеров приобретает опыт и становится проще, удобнее и выгоднее работать по одному. Но самое первое дело обычно создается на условиях партнерства. Поэтому так важно серьезно подойти к вопросам согласования условий этого партнерства, о чем мы и рассказали в этой статье.

Вопрос как выйти из партнерства должен стоять еще до начала партнерского бизнеса. Как показывает статистика, удачное в малом бизнесе – явление довольно редкое. Я не встречал точной статистики — сколько бизнесов распадаются именно из-за неудачного партнерства. Но если даже предположить, что это часть из 90% неудавшихся бизнесов (а это мировая статистика), то количество их будет очень велико. Поэтому (я об этом писал ) так важно решить еще в начальной стадии бизнеса, как партнеры будут расходиться.

Когда партнеры по бизнесу расходятся.

И в этой статье я хочу дать несколько советов, как выйти из партнерства с минимальными потерями для компаньонов и для .

Для начала давайте разберемся, в каких случаях совладельцы расстаются, выходят из бизнеса, когда они хотят выйти из партнерства и должны решать вопросы раздела совместной собственности.

Естественно, когда бизнес обанкротился, и никто из совладельцев не желает его продолжать. В этом случае необходимо максимально распродать все имущество бизнеса — основные средства, производственные заделы, остатки материалов и комплектующих и т.д. Вырученные деньги, прежде всего, должны пойти на оплату долгов бизнеса. Ну а оставшиеся должны быть поделены в соответствии с договором о разделе прибыли между совладельцами. Если вырученных от распродажи денег не хватило на покрытие долгов бизнеса, оставшаяся часть долга должна быть поделена между совладельцами пропорционально их доле владения бизнесом. В такой же пропорции следует разделить все оставшееся после распродажи имущество.

Точно такая же процедура распила и при закрытии нормально работающего бизнеса, который компаньоны решили не продолжать, а продать не удалось.

В случае продажи малого бизнеса, вырученная сумма (возможно, после уплаты налогов) делится между бывшими партнерами в соответствии с договором о разделе прибыли.

Теперь перейдем к наиболее часто встречающимся случаям расторжения партнерства – выходу одного из партнеров из бизнеса. Причин для этого может быть множество. Я не стану их даже перечислять. Процесс этот не простой. Ведь недаром говорят, что в бизнес довольно легко войти, сложно из него выйти. А выйти одному из компаньонов нужно так, что бы оставшиеся компаньоны (один или несколько) могли продолжать бизнес.

Существует на практике несколько способов расставания с компаньоном. Я их буду приводить в порядке предпочтения.

Самый безболезненный вариант выхода партнера из бизнеса.

Самый, на мой взгляд, безболезненный для бизнеса вариант как выйти из партнерства. Оставшиеся партнеры (партнер) выкупают у выходящего из бизнеса компаньона его долю. Это могут сделать оставшиеся компаньоны за свои деньги. Они это могут сделать и за счет денег бизнеса, разделив выкупленную долю пропорционально между собой. Но не всегда это удается
сделать безболезненно. Прежде всего, непременно возникает вопрос оценки стоимости бизнеса на текущий момент и стоимости доли выходящего совладельца. Если этот вопрос упущен в договоре о партнерстве, разрулить мирно возникшую ситуацию будет очень сложно.

Чаще всего такая ситуация может быть разрешена только длительным судебным разбирательством, что наносит существенные материальные убытки обеим сторонам (да и о моральной стороне не следует забывать). Поэтому вопрос оценки стоимости бизнеса и процесс выхода одного из партнеров из бизнеса должен быть самым тщательным образом разработан и прописан на стадии подготовки к открытию бизнеса. И там же необходимо прописать, что преимущественное право покупки доли бизнеса уходящего партнера имеют его совладельцы.

Продажа доли уходящего партнера.

Если остающиеся партнеры не могут, или не хотят выкупить долю бизнеса уходящего партнера, он может ее продать человеку со стороны. Но этот вопрос так же необходимо зафиксировать в договоре о партнерстве. Продажа стороннему человеку таит в себе очень много подводных камней. Прежде всего – стоимость продаваемой доли бизнеса. Она может быть явно завышенной и, купивший эту долю, будет считать свое участие в общем бизнесе гораздо выше реального.

Поэтому стоимость продаваемой доли бизнеса непременно должна быть согласована со всеми партнерами, а не быть делом продавца и покупателя. Большую опасность для бизнеса таит в себе и возможная несовместимость приходящего в бизнес нового компаньона, с оставшимися. Редко вхождение в малый бизнес нового, практически не знакомого компаньона проходит без эксцессов. И мне кажется, что лучше всего прописать в договоре о партнерстве пункт о невозможности продавать партнерам свою долю в малом бизнесе третьему лицу без согласия на эту сделку всех партнеров. Если этого не сделать, выходящий из бизнеса партнер может провести такую сделку через суд.

Раздел бизнеса на части.

Одним из вариантов выхода одного из компаньонов из бизнеса может быть просто раздел бизнеса на две или более частей. Т.е. один бизнес разделить на два или более малых бизнесов. Этот вариант подходит далеко не для всех бизнесов. Например, если в основе бизнеса лежит производственный процесс с оборудованием, которое невозможно разделить. Или даже магазин с принадлежащим бизнесу небольшим помещением, которое даже на двоих невозможно разделить.

Обычно разделу подлежат малые бизнесы из сферы услуг. Например, два компаньона по ремонту электронной техники могут практически без ущерба разойтись, разделив приборы, инструмент и наемный персонал. Еще проще оформить развод и бизнесам, работающим в интеллектуальной сфере. Например, адвокаты, программисты могут легко разделить, при необходимости, свои бизнесы.

Что делать в случае смерти одного из партнеров.

Нельзя обойти вниманием и такой, не очень приятный, вопрос выхода из бизнеса, как свыйти из партнерства в связи со мертью одного из партнеров. В случае смерти одного из компаньонов, наследники умершего имеют права на его часть в бизнесе. Они могут воспользоваться этими правами несколькими путями. Они могут продолжать участвовать в деятельности бизнеса в соответствии с долей полученного наследства. Т.е. становятся полноправными совладельцами бизнеса. Они могут продать свою долю в бизнесе оставшимся компаньонам, как это описано в первом варианте.

Некоторые малые бизнесы предусматривают и вариант принятия решения наследниками покойного в зависимости от состояния бизнеса. Например, если бизнес находится в плохом состоянии, они могут просто отказаться от своей доли в бизнесе и не нести ответственности за его дальнейшую судьбу. Следует определить и еще один аспект этого вопроса. Наследники, как правило, наследуют финансовую составляющую бизнеса, но не наследуют право управления бизнесом. К примеру, если умерший компаньон был директором, то это не значит, что его наследник получает этот пост. Во многих странах существуют законы, регламентирующие различные аспекты наследования части бизнеса. Но не во всех странах и не на все случаи жизненных ситуаций. Поэтому в договоре о партнерстве необходимо предусмотреть и эту ситуацию. Ведь бывают случаи, когда оставшиеся компаньоны прибегают к различным уловкам, что бы уменьшить долю наследников.

Когда для выхода партнера из бизнеса следует обращаться в суд.

Следует рассмотреть и еще одну, не совсем приятную, ситуацию. Это ситуация, когда совладельцы бизнеса, не смогли прийти к согласованному решению по выходу одного из партнеров из бизнеса. Тогда рассмотрение решения как выйти из партнерства передается в суд. Через суд совладельцы могут добиваться и вывода одного из партнеров их бизнеса. Это может быть в случае, когда они считают, что пребывая в бизнесе, он приносит ему убытки или другой вред.

Как правило, судебные разбирательства идут очень долго. За это время обе стороны несут материальные потери. Судебные решения могут быть совершенно противоположны ожиданиям сторон. Поэтому этот вариант раздела бизнеса следует использовать в случае крайней необходимости. Лучше пойти на уступки друг другу и договориться между собой.

Слова «а по Адизесу выходит, что мы...» можно услышать от выпускника курса МВА или очень начитанного руководителя. А ведь читать книги Адизеса нужно раньше - тогда, когда вы только начинаете ваш поход по неровной дорожке собственного бизнеса. Почему?

Говорят, у китайцев есть два проклятия: «чтоб ты жил в эпоху перемен» и «чтоб ты делал бизнес с друзьями». Первое приписывают Конфуцию, второе я только что выдумал сам, но звучит не хуже.

Как правило, бизнесмены - люди в себе крайне уверенные, без лишних рефлексий. Предпочитают сделать и посмотреть, вместо того чтобы искать сотню причин, почему это невозможно. Поэтому многочисленные советы не делать бизнес с родственниками и друзьями они слышат, но поступают по-своему.

История про трех друзей

Нас было трое, моих друзей звали Костя и Андрей, и мы жили в одной комнате студенческой общаги. Не знаю, чем сейчас занимаются студенты вместо учебы, а в девяностые студенты «мутили бизнес». Жизнь кипела.

Самые отчаянные продавали друг другу виртуальные вагоны красной ртути - «есть у меня надежный человечек, дело верное», кто попроще - торговали лесом и титаном - «у него отец знает главного инженера завода, через него зайдем», совсем скучные выстраивали схемы вида «приедем к председателю колхоза, он нам отгрузит картошку, продадим на базу или ещё куда».

Общага бурлила - потенциальные миллионеры сновали из комнаты в комнату с ворохом бумаг, стреляли друг у друга сигареты, делились свежими котировками лондонской биржи и стыренными с девчачьей кухни котлетами.

На фоне этого чада финансового кутежа наши идеи были не просто скучными - тоскливыми. Продажа газет на ночном вокзале, торговля фруктами в парке отдыха, продажа мороженого на улицах города. Фу.

Но каждая идея превращалась в проект, который нужно было запускать, решая десятки срочных вопросов и вопросиков. Мы с Костей сбивались с ног, наперегонки фонтанировали новыми идеями, Андрей взирал на всё это предпринимательское буйство с иронией и участвовать отказывался.

Он уже определился с темой дипломной работы, для того, чтобы ее сделать, требовалось перевести на русский язык толстенную книгу. Чем он и занимался, с невозмутимой методичностью автомобильного конвейера.

Между тем, через год у нас было три стационарных киоска и десяток передвижных торговых точек. Денег хватало, но их было явно меньше, чем мы себе намечтали в самом начале - практически все уходило в оборот. Накатывала рутина, я все меньше понимал, зачем я этим занимаюсь, но и бросить Костю было немыслимо.

Проблема решилась после того как к делу подключился защитивший диплом Андрей. Вот тут как раз и пригодилась его привычка раскладывать все по полочкам - дела, в которых он навел порядок, пошли настолько лучше, что свою долю (мы назвали это «выходным пособием») я получил раньше, чем было запланировано. Затем я уехал и мы долго не общались, практически потеряв друг друга - редкие звонки не в счет.

Спустя еще лет десять узнал, что бизнес процветает - три стационарных киоска превратились в небольшую, но устойчивую торговую сеть с собственным производством.

Только Кости в этом бизнесе давно нет и расстались они с Андреем «не очень хорошо». С муляжом гранаты в машине, стрельбой по окнам соседней квартиры (перепутали, бывает), загородными «стрелками» и прочими буднями бизнеса девяностых.

Как рассказал Андрей, Костя в последние пару лет откровенно «не тянул», ему было скучно. И при этом «за выход» он хотел половину всего в денежном эквиваленте, что было совершенно нереально. Когда Андрей от таких условий отказался - Костя фактически перешел к саботажу.

История не самая страшная - известны куда более мрачные примеры расставания бывших друзей-партнеров по бизнесу, но достаточно показательная. То, что на первый взгляд может показаться случайностью (нехороший человек попался, мои друзья не такие) имеет куда более глубокие объяснения.

Костя был типичным «предпринимателем», у Андрея явно проявлялись черты «администратора» - а взаимоотношения этих двух типов менеджмента никогда не бывают простыми.

Их конфликт неизбежен и способен завести очень далеко - особенно когда люди пытаются объяснить его чертами характера, а не объективным столкновением «функций по Адизесу». Но скажи кто-нибудь в те годы Андрею с Костей, что Адизесу про них всё известно, получил бы в ответ пожелание не козырять именами неизвестных авторитетов, а предъявлять по существу.

Четыре функции руководителя

Ицхак Адизес , эксперт по повышению эффективности управления, утверждает, что руководителей можно разделить на 4 типа по функциям, которые являются для них ключевыми: производство, администрирование, предпринимательство и интеграция . Теория Адизеса заслуживает отдельного подробного разговора, пока нам достаточно только самого общего, упрощенного представления.

Суть в том, что на разных этапах жизни любой компании ей должны руководить люди, у которых ярче выражены те или иные функции.
Грубо говоря, когда фирма только появилась и бизнес еще не встал на ноги, на первое место должен выходить человек с ярко выраженными функциями «предпринимателя» и «производителя».

Как предприниматель он смотрит вперед, выдвигает множество идей, тут же их воплощает, ошибается, придумывает новые, готов работать сегодня, чтобы получить результат послезавтра.

Как производителю ему важно знать своего клиента, его потребности, он чутко реагирует на изменения рынка, работает на результат и готов идти до конца.

Когда бизнес встал на ноги, место предпринимателя должен занимать человек, совмещающий в себе качества производителя и администратора. Администратор выстраивает систему и заставляет ее работать. Для него важно четкое следование процедурам, он придерживается бюджета, предвидит проблемы, прикрывает тылы.

Разумеется, в реальной жизни нет столь четкого деления руководителей на типы (хотя их и в теории нет, у Адизеса все сложнее и интереснее, чем я пытаюсь изложить). Но многие из тех, кто занимается бизнесом, согласятся, что есть очень разные стили ведения бизнеса.

Раньше это помогало, а теперь мешает

Проблема в том, что те вещи, которые могут помогать в начале бизнеса, со временем начинают мешать. Когда вы начинаете бизнес с друзьями - вы не заморачиваетесь, кто сколько работает на общее дело. Каждый вкалывает на всю катушку, работает столько, сколько может. Финансовый вопрос, как правило, тоже не беспокоит - делить пока нечего, а вкладываем или поровну, или по мере возможности.

Известно сколько угодно случаев, когда один партнер продает машину, чтобы были деньги на первое время работы, а второй вкладывает в общее дело недвижимость - в квартире, которую он раньше сдавал, теперь расположен офис.

Обязанности тоже не формализованы - каждый делает то, что нужно сейчас, какие могут быть счеты между друзьями?

Такой подход помогает всё делать быстро - принимать решение, проверять новые идеи. Но потом, когда бизнес уже набрал обороты, начинают проявлять себя детали, которых раньше или не замечали или не обращали на них внимания.

Внезапно оказывается, что каждый из партнеров считает, что именно он работает больше других и вносит основной вклад в общий успех. И его это ничуть не раздражает, достаточно того, что все это видят и ценят. А коли так, то и решающее слово в споре должно принадлежать тому, кто больше всех делает. И каждый убежден, что речь про него. А потом несколько таких персональных иллюзий сталкиваются друг с другом и происходит громкий ментальный «бум».

Немедленно выясняется, что у каждого накопились претензии к партнеру, которые легко можно было бы уладить, начни их высказывать и обсуждать вовремя . То есть сразу. Но сразу о них никто не говорил, чтобы не обидеть друга.

Или кто-то просто не способен заниматься ежедневной рутиной. Или у партнеров не совпадают взгляды на то, как распределить первую прибыль - пустить все на развитие или закатить шикарный банкет.
А еще у людей просто могут быть разные жизненные приоритеты. Или разные масштабы личности.

Есть такая книга - «Большая пайка». По ней снят плохой фильм «Олигарх», но сама книга хорошая. Автор - Юлий Дубов, соратник Березовского, начинавший бизнес вместе с ним. Книга рассказывает про компанию друзей, которые начали заниматься бизнесом, как только это стало можно.

В начале истории фонтанирующий идеями Платон (его прототипом стал сам Березовский) двигает вперед всю команду, выстраивая головокружительные схемы в духе авантюрных романов и зарабатывая друзьям первые деньги. Затем маленькое ООО превращается в крупнейшую фирму страны и вот уже:

Вы не поверите, но все сказанное выше было вступлением

Тут хорошо бы пошутить, что так оно и бывает, когда платят за количество знаков. Но нет. Вступление было долгим по делу, а вот суть проскочим быстро - главное мы уже проговорили.

А суть примерно такая - то, что нам кажется чьей-то злой волей или неудачным стечением обстоятельств, может быть просто неизбежным этапом развития. Как ребенок меняется, взрослея, так и бизнес взрослеет и начинает требовать для своего развития других качеств характера.

Говорят, что браки по расчету самые прочные. Если перенести эту аналогию на бизнес, то бизнес-партнерство, основанное на дружеских связях, можно назвать браком… думали, напишу по любви? Прозвучало бы красиво, но неверно. Бизнес по дружбе больше похож на «брак по залету», который получается потому что деваться некуда.

Как думаете, если бы у начинающих бизнесменов на старте была возможность выбирать партнеров, вместе с которыми они будут дополнять и усиливать друг друга, чтобы вместе они олицетворяли все четыре составляющих «формулы Адизеса», стали бы они ограничивать свой поиск кругом друзей?

Очень сомневаюсь. Как правило, когда мы начинаем бизнес с друзьями или родственниками, у нас просто нет иного выбора - друг вот он, рядом, а других где искать? И что им предлагать, как договариваться, если опыта никакого, а идеи по большому счету сводятся к формуле «давай уже денег заработаем»?

«Расставанье - маленькая смерть?»

В бизнесе - вот уж точно нет. Вся проблема в том, что у вас смешались личные отношения и бизнес. Но даже из семейной жизни можно выйти, если и не оставшись друзьями, то сохранив нормальные отношения. Но чтобы это произошло - «развод» должен быть цивилизованным. Если перебить все тарелки, а потом распилить пополам автомобиль, лыжи и кошку - плохо будет обеим сторонам расставания (а кошка так и вообще обидится насмерть).

Если вы еще не дошли до стадии взаимной ненависти, толкающей на необдуманные поступки - самое время запускать процедуру выхода из бизнеса.

Как делить - «по-честному» или «по справедливости»?

Прежде всего имеет смысл определиться, какую роль в бизнесе выполнял каждый из партнеров. Это поможет лучше понять, какая доля ему причитается не по закону, а «по справедливости».

По большому счету, всех собственников бизнеса можно разделить на три группы:

Инвесторы. Те, кто вложил в бизнес деньги или другие активы, но сами в бизнесе не работали, просто получая «дивиденды». Либо работали раньше, но затем прекратили.

Операторы. Это те, кто инвестировал в бизнес свой труд, стал совладельцем бизнеса и продолжает работать.

Профи. Люди, которые внесли в бизнес не только деньги, но и свой труд, работая в бизнесе и развивая его.

Обычно из бизнеса выходят «инвесторы» - и не всегда по своей инициативе. Часто ситуация выглядит примерно следующим образом - когда-то все закрутилось благодаря деньгам инвестора, не будь их - ничего бы вообще не получилось. За это он и получал свою долю прибыли. Сначала прибыли не было совсем, потом она была копеечной, затем она переросла ставки банковских депозитов, потом она переросла эти ставки многократно.

«Инвестор» такому положению дела очень рад - деньги оказались вложены удачно. А вот партнеры радуются заметно меньше - теперь деньги «инвестора» обходятся фирме намного дороже любого кредита, а такое положение ненормально. Но если сказать об этом «инвестору»и предложить как-то исправить положение, есть очень большая вероятность, что понимания эта идея не встретит.

Потому что с точки зрения «инвестора» ситуация выглядит иначе - когда фирме было трудно, она работала на его деньгах и он ничего с этого не имел, а когда раскрутились - его стали «задвигать».

Но как бы то ни было, проблему надо решать. Если все стороны настроены на то, чтобы договориться, это обычно удается сделать. Когда и если компромиссное решение найдено, существует три самых распространенных варианта мирного «вывода» партнера из бизнеса.

Три варианта мирного расставания партнеров

Партнер выкупает долю уходящего партнера

Технически это самый простой вариант, особенно, если партнеры согласны с оценкой этой доли. В этом случае вы просто фиксируете договором сумму выплаты, срок и другие нюансы сделки (часть доли может быть выдана каким-то имуществом, например). Разумеется, такие идеальные ситуации бывают далеко не всегда. Если не получается договорится мирно - вам прямая дорога сначала к юристам, а затем и в суд.

Партнеры продают весь бизнес

Тоже достаточно распространенный вариант - бизнес продается целиком, а затем каждый из партнеров поступает со своими деньгами по собственному усмотрению - кто-то начинает новый бизнес, кто-то отправляется путешествовать.

Вариант «продаем всё, а деньги делим» часто используется, если остающийся партнер не может выкупить долю уходящего, уходящий не может продать ее третьей стороне, но при этом партнеры сохранили нормальные отношения и их целью является минимизировать потери, а не максимально навредить бывшему другу.

Партнеры делят бизнес пополам

Вариант подходит далеко не для каждого бизнеса, но тоже возможен. Как правило, лучше всего он применим в сфере услуг. Например, если у вас рекламное агентство, разделение возможно вообще без официальной процедуры реорганизации - один из партнеров просто выходит из текущего бизнеса, организует новую фирму и забирает туда несколько сотрудников и часть клиентов.

Если вы все же решили делать бизнес с друзьями

Но предположим, что всё сказанное выше не произвело на вас особого впечатления и вы решили «замутить бизнес с друзьями».

В этом случае у нас есть пять советов.

Совет 1. Договоритесь, кто тут главный.

Бизнес - не математика, правильными могут быть сразу несколько вариантов решения. Но выбирать придется одно - и должен быть человек, за которым остается последнее слово. Самая неудачная конфигурация принятия решений - 50/50. Не работает.

Совет 2. Разделите сферы влияния и ответственности.

Необходимо сразу определить области, за которые целиком отвечает один из партнеров. Это позволит каждому ощутить значимость собственного вклада и ни у кого не будет впечатления, что работает он один, а результатом пользуются все.

Совет 3. Согласуйте цели.

Мало идти в одну сторону, важно стремиться к достижению одного результата. Много бизнесов рухнуло из-за того, что один партнер считает достигнутый результат достаточным и не хочет рисковать дальше, а другой воспринимает существующий результат в качестве ступеньки к далекой цели.

Совет 4. Договаривайтесь о разводе накануне свадьбы.

В том смысле, что вам нужно предусмотреть все варианты развития событий. Что будет, если кто-то из вас заболеет и не сможет работать? Как вы будете компенсировать убытки, понесенные по вине одного из партнеров? Что делать, если потребуются дополнительные инвестиции и нужно будет привлекать еще одного партнера? Что будет, если один из партнеров умрет? Чем больше сценариев вы сумеете предусмотреть и обсудить, тем лучше. Во-первых, вы будете знать, как действовать в непростой ситуации. Во-вторых, само обсуждение покажет вам, насколько вы готовы к сотрудничеству.

Совет 5. Заключайте соглашения.

Зафиксируйте все договоренности на бумаге. Подробно и по пунктам. Кто за что отвечает, кто кому подчиняется, кто какую долю прибыли получает, как решаются спорные вопросы, по какой схеме партнер покидает бизнес.

Как бы вы сильно друг другу ни доверяли, память часто подводит человека. Через пару лет может оказаться, что каждый из вас запомнил договоренности по-своему и вы удивитесь, насколько разными могут быть эти воспоминания. Ничто так хорошо не скрепляет дружбу, как грамотный нотариус.

Резюмируем

• Делать бизнес с друзьями - сначала проще, затем все сложно. Можно потерять и дружбу, и бизнес.
• Бизнес-партнеры должны дополнять деловые качества друг друга, это усиливает команду. Друзей мы выбирали по другим критериям, поэтому бизнес практически неизбежно начинает «спотыкаться о дружбу». Это объективный процесс, а не стечение обстоятельств или злой умысел.
• Если нужно расходиться - расходитесь. Принцип «стерпится - слюбится» в бизнесе не работает. Будет только хуже.
• Не дайте захлестнуть себя эмоциям - лучше сохранить часть, чем потерять всё. И лучше сохранить часть, чем отомстить и наказать.
• Если решились начать бизнес с друзьями - договоритесь обо всем «на берегу». И оформите это письменным соглашением - это не взаимное недоверие, это демонстрация серьезности намерений.